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Elementos de la Arquitectura Organizacional:
Iniciamos nuestra presentación indicando cual es el concepto de arquitectura organizacional.
Arquitectura Organizacional: es un conjunto de elementos organizacionales que contiene objetivos estratégicos, procesos(hasta los más bajos), con el fin de optimizar la generación de productos y servicios que conforman la propuesta valor a los clientes.
La Arquitectura Organizacional lo que busca es la alineación de los niveles mal altos con los más bajos de la empresa. Esto es importante debido a que todas las áreas de la empresa deben actuar en armonía para conseguir los objetivos de la misma; que todos sus elementos estén alineados. Es decir: la misión de la empresa, la estrategia, el modelo de negocio, proceso de negocio y Redes de tecnología de la Información.
Debemos tener una misión, porque es lo que nos va a indicar el porque existe la organización y es el nivel mas alto.
Estrategia: lo que debemos hacer para cumplir con la misión de la empresa.En este punto comienzan a surgir “modelos clásicos de competencia”( Michel Porter)
Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido.
Luego comienzan a surgir modelos que tratan de evitar las competencias, creando nuevos mercados.
Modelos de negocios: explica como la empresa va a ganar utilidades. Es la conexión entre el nivel estratégico y el proceso de negocios.
Procesos de negocios: conjunto de actividades relacionadas, que en conjunto reciben un insumo y producen una salida
Finalmente, Redes y tecnología de la información: consiste en la tecnología que debe utilizarse para apoyar los procesos de negocio
Cabe destacar que lo dividimos en:
-Diseño Organizacional ( Modelo de Jay Galbraith)
-Organización Desalineada
-Estrategia o filosofía de gestión
Diseñamos nuestro mapa en el sentido de las agujas del reloj, con inicio y fin.
Es importante señalar la que las ramificaciones tienes su razón de ser y el por que. Existen infinidades de modelos organizacionales, pero esta vez nos enfocaremos en el de Jay Galbraith.
Si no llevamos la organización por la vía adecuada caeríamos en una estructura desalineada y para terminar buscaremos la mejor estrategia para sacar a flote nuestra organización.
Diseño Organizacional
(El modelo estrella de Jay Galbraith, que es reconocido a nivel mundial por su experiencia en el diseño organizacional)
En la década de 1960 Gailbraith desarrollo el Modelo Estrella, el cual es la base sobre la cual una empresa basa sus decisiones de diseño. Este modelo consta de 5 categorías. Es el Presidente y fundador de una consultoría internacional (Galbraith Management Consultants), especializada en estrategias para la resolución de problemas de diseño y organización que atiende las necesidades de pequeñas empresas manufactureras hasta grandes empresas trasnacionales, sus teorías sobre la obtención de una ventaja competitiva a través de la centralidad del cliente han sido implementados por ejecutivos de primer nivel en todo el mundo
ESTRATEGIA: La estrategia es la fórmula de la compañía para ganar. La estrategia de la compañía especifica las metas y los objetivos que deben alcanzarse, así como los valores y las misiones que se persigue. Establece la dirección básica de la empresa.
ESTRUCTURA: La estructura de la organización determina la colocación de poder y la autoridad en la organización.
PROCESOS: Los procesos de información atraviesan la estructura de la organización, si la estructura se considera como la anatomía de la organización, están divididos en verticales y horizontales o laterales. Los procesos verticales son por lo general la planificación empresarial y procesos de presupuestación. El proceso lateral está diseñado en torno al flujo de trabajo, se toma en cuenta desde el desarrollo de nuevos productos hasta las opiniones de clientes.
RECOMPENSAS: El propósito del sistema de recompensa es alinear los objetivos del empleado con los objetivos de la organización. Proporciona la motivación y el incentivo para el alcance de la dirección estratégica.
PERSONAS:Esta área representa las políticas de reclusión, selección rotación, capacitación y desarrollo de Recursos Humanos.
El modelo estrella muestra las palancas que los administradores pueden controlar, y como resultado, pueden afectar el comportamiento de los empleados. Al elegir el comportamiento deseado, los directivos pueden influir en el rendimiento de la organización, así como su cultura.
Si no existe un modelo habrá desalineación y sin estrategia no habrá modelo.
Organización Desalineada
Cuando una organización carece de estrategia y estructura definida, se pueden notar ciertas desviaciones totalmente visibles de su desalineación:
-Perdida de proyecciones: "La proyección de ventas/ingresos esperados eran de XX MM Bs. pero el ingreso real está muy por debajo. (o la de costos muy por arriba)"
-Crecimiento Estancado: "Se observa que las gráficas de los últimos periodos, a pesar de tener las condiciones adecuadas para un crecimiento adecuado, no se ha logrado ningún avance".
-Gastos Excesivos: "No solamente hablamos de gastos suntuarios, también cuando sobre los gastos necesarios existen precios inflados, estos son gastos innecesarios en los que incurre la organización"
-Problemas de Moral: "Cualquier parecido con algunas organizaciones públicas (y privadas también), puede ser pura coincidencia. El descontento y el mal clima organizacional afecta el desempeño de la empresa"
-Duplicidad de iniciativa: "Es un problema común cuando existen problemas de comunicación. Puedes tener individuos o equipos diferentes trabajando en una misma tarea innecesariamente."
-Disminución de ingresos: "Es una consecuencia de todo lo anterior."
Estrategia
Una estrategia implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida. El mapa estratégico (Misión, Visión, Valores) está relacionado con una visión macro de las estrategias a seguir por la organización.
La Misión de una organización hace foco en lo “interno”, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guían las actividades de sus empleados.
La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al cliente
La Visión de una organización es una declaración orientada al largo plazo. La Visión esta relacionada con el ver, es decir con el "mirar" las tendencias sociales y su evolución, y como cambiarán los mercados, esto en lo que respecta a una perspectiva externa; en lo que respeta a una perspectiva interna, imagina como se adaptará la empresa a estas tendencias y cambios sociales y también como influirá la empresa en estos o directamente como los creará.
Las principales diferencias entre Misión y Visión son:
- La Misión detalla en forma más concreta lo que se pretende hacer y se concatena con los objetivos y metas perseguidos, y las estrategias para lograrlos; la visión antecede a la misión, sin visión no existe una misión, siendo la visión un enunciado más global y abarcativo y menos detallado.
- La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al mediano y largo plazo, en el sentido de rescatar el como se quiere ser identificado en el futuro.
Los Valores son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Representan aquellas virtudes sobre las cuales la organización quiere fundar sus bases de manera de cumplir con su misión.
En la presentación, para no ir muy lejos, tomamos el ejemplo de UNITEC y su definición de Misión, Visión y Valores definidos en su página web http://www.unitec.edu.ve/unitec.jsp?gr=1
Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva se logra a partir de la capacidad de una organización para generar valor agregado con la información que posee y por lo tanto generando procesos de innovación que la hacen difícil de alcanzar por parte de la competencia.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen (Toyota, Polar, etc), de una prestación adicional de un producto (Hertz, Air Europa), de una ubicación privilegiada (Kromi Market) o simplemente de un precio más reducido (Traki, + Barato x Docena) que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja.
Niveles de Diseño Organizacional
El nivel de diseño corporativo esta determinado por los cargos que toman las decisiones en la estrategia de la compañia asi como de los objetivos anuales de la misma (Presidentes, Vicepresidentes y otros Altos Ejecutivos).
Las unidades de negocio están asociadas con los Directores o Gerentes, los cuales se encuentran en el nivel intermedio de la cadena y son los que reciben las estrategias de la alta gerencia de forma general y cuentan con la importante tarea de aplicarla en la empresa a través del nivel operativo.
El nivel operativo en la empresa esta conformado por el nivel mas bajo de la organización se enfoca principalmente en actuar o aplicar las acción para que le fueron asignados por lo que se puede decir que es un nivel que se encuentra en un porcentaje pensar-actuar enfocado en actuar y de muy poco porcentaje en la toma de decisiones
Lineamientos Típicos de la Estrategia
Hay diversas maneras de generar la estrategía de una organización. Hablemos de las más conocidas:
Estrategia Competitiva de Potter:
Luego de seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localización geográfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:
- Liderazgo en costos: Esta estrategia persigue el ser la única empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costos en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compañías japonesas durante muchos años, como Toyota, Honda o Sony.
- Diferenciación: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciación para todo el sector, mediante la adición de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
Por ejemplo, durante años, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseño.
- Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentación puede ser muy variado.
Por ejemplo, Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería generalmente femenina. Sin embargo, su orientación es clara hacia un determinado tipo de mujer.
Tipología de Miles & Snow:
Raymond Miles y Charles Snow argumentan que las diversas estrategias empresariales surgen de la manera en las que estas deciden como enfrentar tres (03) problemas fundamentales:
-Problemas de emprendimiento: Cómo maneja su participación en el mercado.
-Problemas de Ingeniería: Cómo podría implementar una solución para sus problemas de emprendimiento.
-Problema administrativo: Cómo debería estructurarse una empresa para administrar la implementación de las soluciones para los dos primeros problemas.
De acuerdo con esto las empresas se dividen en cuatro (04) tipos:
a) Defensiva:
Una compañía madura consolidada que intenta proteger su participación de mercado con una producción eficiente, fuertes mecanismos de control, continuidad y confiabilidad. Su entorno cambia lentamente y pueden confiar en la planificación a largo plazo.
b) Prospectiva:
Un tipo de compañia que intenta explotar nuevas oportunidades de desarrollar productos nuevos y/o servicios. Sus habilidades centrales descansan tipicamente en la comercialización, investigación y desarrollo (I&D) y tienden a tener una amplia gama de tecnologías.
c) Analizadora:
Un tipo de compañía que evita riesgos excesivos pero sobresale en la entrega de productos nuevos y/o de servicios. Se concentra típicamente en una gama ilimitada de productos y tecnologías, e intenta superar a sus competidores sobre la base del realce de la calidad. estas empresas prosperan en ambiente de negocios cambiantes
d) Reactiva:
Un tipo de compañía que tiene poco control sobre su ambiente externo. Carece de capacidad para adaptarse a la competencia externa y carece de eficaces mecanismos de control. No tienen una estrategia, diseño o estructura sistemática.
Cultura Organizacional
Se ha definido como una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera en la que interaccionan unos con otros.
Lic. Maria Carolina Calistri
Ing. Alfredo Palacios
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